Paul Lepercq, en su celebrada conferencia "How an Enterprise Transforms or Does Not", nos habla de tres:

La información de los cambios del entorno debe fluir libremente a través de la organización, horizontalmente y de arriba abajo.

Es importante que en la organización exista un genuino intercambio de puntos de vista, quizá deba haber diálogos y confrontaciones. En este sentido -nos dice Lepercq-, hay que remover el temor. El Director General, del cual depende mucho el ambiente que hay en una empresa, debe tener mucho cuidado en cómo es percibido el temor a él. Siempre ha de controlar su comportamiento con sensibilidad. Lo que es una ardua tarea pero los frutos son altos. Un solo desaire áspero a una reunión de grupo, y el daño ya está hecho.

Al respecto, ayuda mucho fomentar "La Camaraderie de Combat", esto es, que haya un especial vínculo, un contrato no escrito entre los miembros de un grupo que participa de un propósito común y está comprometido en una lucha por sobrevivir. Ello incluye la confianza absoluta de que si uno fuera herido en una misión sus compañeros lo retirarían, y el recíproco compromiso.

El sentido del vínculo mutuo surge de la misión compartida, los peligros compartidos, y también se basa en el valor mutuamente reconocido. Ello no significa borrar la jerarquía y debilitar la estructura del comando pero invita a la apertura, a las cándidas y francas expresiones de las opiniones personales, de los diálogos y de las confrontaciones. "La Camaraderie de Combat" dentro de una empresa es un paradigma poderoso.


Para poder cambiar también hay que crear en la empresa una relación de intimidad con sus clientes y con sus proveedores.

La empresa debe tener una relación de intimidad con sus clientes. La intimidad es recíproca, aunque raramente se dé. Lo ordinario es darla por supuesta. Es raro encontrar un Director General que afirme no conocer a sus clientes. Pero ordinariamente los conoce superficialmente. Los mira como personas importantes pero "de fuera", siempre como extraños.

Clientes y proveedores son partes de la empresa aunque en una relación simbólica. La intimidad es intimidad y tiene una sola cualidad: es recíproca. Muchos Directores Generales se contentan con las encuestas de mercado, las llamadas a los clientes, etcétera... que apenas si son un lejano remedo de la verdadera "intimidad".


Para lanzarse al compromiso de transformar vitalmente a una empresa es oportuno contemplar cómo la vería un extraño que no está encariñado con la estructura que tiene hoy.

Con el tiempo la sobrevivencia de una empresa puede recaer sobre la habilidad del Director General para actuar, su disposición a dar el salto a lo desconocido y casi con toda certeza a un cierto grado de caos.

"La decisión de comprometerse", de echarse de clavado en el cambio es un gran desafío audaz en los negocios humanos -personales, empresariales o públicos-. Es el compromiso a la acción tomado por un revolucionario, un compromiso consigo mismo. Mencionemos a uno de los exitosos hombres prácticos. "Comprometámonos y luego veremos", era una de las favoritas frases de Lenin. Otra frase es del doctor Deming: El cambio sólo puede venir de fuera. Esta frase quiere decir: Lo que se necesita para tomar la decisión de que se dé el cambio, es tener una visión del cambio desde fuera. Éste es siempre el paso inicial en una decisión para transformar, y es crucial.