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Subsidiaridad en la empresa
Subsidiaridad en la empresa
¿Qué es la subsidiaridad?, ¿cómo debe participar toda la empresa en las acciones comerciales? Enterprise et Progres nos responde.


Por: ENTREPRISE ET PROGRES | Fuente: www.usem.org.mx



La autonomía de los trabajadores en la empresa se facilita con el diálogo y la transparencia

La autonomía exige a los actores de una empresa iniciativa y responsabilidad, cosas para las que ordinariamente no están preparados o decididos. El desarrollo de la autonomía necesita un cambio cultural, tanto más difícil por cuanto no puede imponerse autoritariamente: la iniciativa y el sentido de responsabilidad se relacionan mucho más con la voluntad y con las aspiraciones de los individuos que con su docilidad.

Toda acción tendiente a aumentar la autonomía puede provocar más resistencia que aprobación: pues cuestiona la rutina y la comodidad de una relación estable y codificada y, por tanto, implica una inseguridad mayor.

Por esto el dirigente debe adoptar un método que sea a la vez que firme, prudente, para ayudar a quienes desean progresar en este sentido de autonomía.
Una condición de la iniciativa: la autonomía en toda la empresa.

En general las acciones orientadas a suscitar las iniciativas benefician a los jefes. Pero la evolución de las técnicas y del saber hacer que se necesitan en la empresa es tal que los jefes no pueden pretender en la actualidad poseer todas las competencias requeridas en todos los niveles que están bajo su responsabilidad.

En numerosos casos la capacidad de iniciativa es óptima en el nivel más próximo del propio entorno. Una política de administración orientada al fomento de iniciativas debe involucrar a todos los actores de la empresa y movilizar así a todas las inteligencias, lo que implica un cuestionamiento cultural de la clásica dicotomía en la empresa: los que tienen como función reflexionar, y los que todavía hoy se llaman "los no jefes" y que no tienen otra función que la de ejecutar.

La búsqueda de iniciativas debe extenderse también a todas las ocupaciones de la empresa y debe evitar esa discriminación que aún se da entre los sectores llamados "operacionales", es decir los que tienen contacto directo con el cliente o con el producto, y los sectores llamados "funcionales". Por ejemplo, la operación de ventas por ahora muestra la falta pertinaz que trae esta división arbitraria, porque la venta requiere cada vez más y más toda una sinergia de múltiples competencias que van mucho más allá de la pura operación mercantil: promoción, publicidad, logística, financiamiento, servicio después de la venta informática, etc.

De hecho toda la empresa participa en la acción comercial.
Finalmente es importante que se valoricen todas las iniciativas, sin ocuparse exclusivamente de aquellas que generan grandes innovaciones en la empresa.

También por la iniciativa en lo cotidiano la empresa puede reforzar su competitividad: pues por ella es por lo que puede reaccionar en todo momento y sin retardo a los disfuncionamientos, a las averías o puede luchar contra los desperdicios y las pérdidas del tiempo.

Por la confrontación directa de los trabajadores con los retos que afronta la empresa podrá surgir en ellos un cuestionamiento generador de iniciativas. ¿Cuál sería, por ejemplo, la eficacia de los sistemas para que todo esté en el preciso momento, si no se motivara a cada operario a fin de que tomara incesantemente iniciativas para prevenir las dificultades o por lo menos para resolverlas?

Sensibilizar a los actores en los desafíos de la empresa.

La movilización de las potencialidades de iniciativas exige de los dirigentes un esfuerzo tanto más sostenido por cuanto se trata de involucrar a los actores que antes no lo estaban.

Cada uno debe poder medir su contribución al conjunto, porque integrando los retos globales de la empresa en su actividad cotidiana es como el individuo podrá tomar conciencia de la utilidad y de la oportunidad de su iniciativa.

Esto exige que continuamente se estén explicando las finalidades de la empresa y que siempre se ponga más en claro su estrategia, sus objetivos en todos los niveles, quitando, en cuanto sea posible, las barreras de una censura inútil que no se justifica.

Pero además del esfuerzo necesario de comunicación interna, será por la confrontación directa de los trabajadores con los retos que afronta la empresa, por donde podrá surgir un cuestionamiento generador de iniciativas. Así al confrontar directamente todos los actores de la empresa el entorno de los clientes, de los proveedores y de los competidores, casi siempre reservado a los vendedores, se involucra cada uno en una reflexión sobre su papel y no sólo sobre su acción.

¿Cómo, por ejemplo, lograr que un técnico perciba mejor las exigencias de calidad que dándole la oportunidad de vincularse directamente en el diálogo con el cliente sobre el producto que él elabora? De ahí proviene el evidente interés de organizar visitas a los clientes, invitar a los proveedores a visitar las fábricas y de hacer que los vendedores en sus viajes vayan acompañados de representantes de otras funciones de la empresa, etc.

También el dirigente debe prestar atención a la delegación de funciones, impulsando los múltiples intercambios de ellas entre los actores de la empresa para que mejor perciban sus lazos de dependencia y así tomen conciencia del impacto global de las iniciativas que se ponen en práctica. La movilidad interna, la interconexión de actividades en el seno de grupos de trabajo y no jerárquicamente, las estancias de recepción y de apertura para los de nuevo ingreso en varios departamentos son, entre otros, algunos de los medios que merecen tenerse como prioritarios.

Pero si la autonomía requiere de la iniciativa, ésta se refiere principalmente a una mayor responsabilidad de los actores, una mayor aptitud de cuestionamiento y un cierto sentido del riesgo...

Ahora bien, responsabilizar o responsabilizarse es ante todo aceptar el riesgo del fracaso o del error. El desarrollo de la iniciativa se encuentra encuadrado en una lógica de constante experimentación, de búsqueda, de apuestas y de incertidumbre en cuanto a los resultados; una lógica que debe siempre estar cuidando la calidad y el desempeño mejor. Un error que se reconoce como tal, es fuente de progreso, porque invita al cuestionamiento y al descubrimiento de nuevas posibilidades. ¿Cuántas acciones efectivamente no deben su éxito sino al análisis de los errores que han ido jalonándose desde su concepción y durante su desarrollo? No es pues el error o el fracaso lo que hay que condenar, sino el hecho de que no se saque de ellos buen provecho.

También la dirección debe saber asumir el riesgo de exponer a cada actor de la empresa a situaciones fuera de lo ordinario, que no sean sólo simulaciones, que den oportunidad a cada quien de mostrar sus capacidades de iniciativa y de desarrollar su sentido de responsabilidad más allá de su marco acostumbrado de trabajo: misiones ocasionales en el exterior de la empresa para las personas sedentarias, actividades de representación, etc. La dirección siempre deberá vigilar que el "desequilibrio" creado por estas situaciones nuevas venga a ser efectivamente una fuente de progreso y no de desaliento. De ahí se deduce la necesidad de un ensayo progresivo y de una capacidad continua de apoyo.

Multiplicar los estímulos para promover la autonomía.

El paso de la toma de conciencia a la acción, del "saber hacer" al "poder hacer", es difícil si las motivaciones de los individuos en la empresa son distintas y a veces contradictorias. El hecho de introducir parámetros de iniciativa y de toma de responsabilidades en la evaluación de los individuos y en el cálculo de su remuneración no basta para orientar permanentemente este profundo cambio de comportamientos que exige el desarrollo de la autonomía.

Además de la dificultad de definir los criterios objetivos de apreciación y su costo económico, la retribución de la iniciativa por la individualización de los salarios tiene límites principalmente en las categorías de trabajadores y sobre todo en las de obreros: riesgo de una presión excesiva sobre el poder de compra y de rompimiento de las solidaridades de equipos.
Las fórmulas como las de participación, el plan de ahorro en la empresa, o el accionariado de los obreros, ofrecen posibilidades de estímulo al interés por la empresa, que es necesario continuar desarrollando.

El reconocimiento de los esfuerzos individuales y colectivos puede también expresarse por medios más inmateriales y a veces más eficaces, como:

- La valorización de iniciativas en el marco de foros de innovaciones, abiertos al personal y a los compañeros fuera de la empresa.

- La presentación de cada uno de los resultados ante todo el personal por medio del periódico de la empresa.

Los dirigentes deben captar y provocar todas las ocasiones, adelantándose "sobre el terreno", en manifestar este reconocimiento de las iniciativas exitosas, cualquiera que sea su importancia, pues la espontaneidad y el contacto directo a veces testifican mejor el reconocimiento de los esfuerzos que no con sistemas de evaluación anual, que también son necesarios.

El desarrollo de la autonomía necesita también un esfuerzo de formación porque exige de cada uno competencias más amplias que las que ordinariamente requiere la ejecución de tareas programadas y repetitivas.

Cada individuo debe poseer una cultura económica suficiente para comprender el funcionamiento global de la empresa, conocer la realidad y las características de los demás oficios, y saber utilizar las técnicas de comunicación y de trabajo en equipo para facilitar que las ideas se conviertan en realizaciones efectivas.

Autonomía y cohesión: la dirección paradójica.

La autonomía de los individuos y de los grupos es tan necesaria para la competitividad de la empresa como lo es la cohesión, puesto que ambos son indispensables para que se mantenga la empresa.

Desarrollar la autonomía y conservar la cohesión son objetivos a primera vista opuestos.

La noción de autonomía causa inquietud porque se la imagina inmediatamente como portadora de grandes riesgos para la empresa: dispersión de esfuerzos, división cultural, conflictos de intereses, direcciones opuestas e imagen de confusión. El concepto de cohesión evoca todo lo contrario, o sea, más centralización, más unidad de procedimientos, más dirigismo y vacío de iniciativas en el sentido de no permitir expresarse sino en los ámbitos muy estrechos y rigurosamente controlados.

Todo el problema de la dirección está en asegurar una sinergia entre la autonomía y la cohesión y no en arbitrar entre la independencia y la sujeción de los actores de la empresa.

Un nuevo papel para los jefes.
Contrariamente a la idea comúnmente recibida, el desarrollo de la autonomía no implica la desaparición de toda jerarquía en la empresa. La experiencia demuestra que mientras más autónomos son los individuos y los grupos, más sienten la necesidad de una jefatura fuerte. Este sentimiento no se manifiesta en más número de jefes sino en la calidad de su mando.

Despojados de una gran parte de sus prerrogativas de arbitraje, de control y de decisión en áreas de la autorregulación de sus colaboradores, la jefatura debe progresar más hacia un papel de pilotaje de la iniciativa, tarea compleja y exigente, que consiste en:

- Indicar las direcciones hacia las que se espera haya iniciativas (orientación).
- Favorecer la iniciativa de sus colaboradores (animación).
- Garantizar a todo esto, la continuación en todos los niveles superiores (amplificación).
- Transformar las iniciativas exitosas en métodos (capitalización).
- Difundir las iniciativas entre los demás servicios y zonas de competencia (multiplicación).

Este papel requiere cualidades de liderazgo y de comunicación, que pueden ciertamente adquirirse y perfeccionarse por la formación pero que sobre todo deben venir a ser los criterios esenciales cuando se trata de reclutamiento y de promoción jerárquica en la empresa.

El reto está en pasar de una jerarquía de competencias técnicas que mantienen las barreras entre las disciplinas, a una jerarquía de gerencia abierta a una visión global de estrategia de la empresa. Uno de los caminos posibles consiste en limitar el acostumbrado parcelamiento de la empresa en grandes funciones en áreas de constituir equipos pluridisciplinarios.

La actitud del dirigente en lo personal es esencial para el éxito de tal cambio; necesitará no sólo manifestar claramente sus convicciones, sino dar de ellas un ejemplo vivo y permanente. El comité de dirección, en su composición y en sus métodos de trabajo, deberá ser su primera concreción: abierto a todas las disciplinas, deberá ser un lugar de confrontación de ideas y de diálogo, más bien que una estructura formal de consulta, en que las reglas paralizan la iniciativa.

Dar a conocer la empresa por sus finalidades y sus principios de acción.

La autonomía y la cohesión se contraponen si se resume la empresa en la visión individual que cada quien tiene de ella. Pero esas visiones se conjugan cuando se define la empresa por sus finalidades.
Son los objetivos específicos y los principios de acción de la empresa los que han de determinar el campo de autonomía y no su modo de organización.

Al expresar claramente los objetivos propios de la empresa únicamente por las metas a lograr y las responsabilidades a asumir y no por las tareas a realizar, la dirección abre el campo a una amplia autonomía: la de la elección negociada de medios y de métodos para obtener la meta en el objetivo fijado.

Pero este procedimiento que de hecho constituye una transferencia de responsabilidades no es factible sino en la medida en que cada uno tenga conciencia de los grandes principios de acción que hacen la coherencia de la empresa frente a su entorno y frente a sí misma, y que da sentido al respeto a las normas de seguridad en el lugar del trabajo y a las reglas relativas a la imagen institucional de la empresa, etc.

De ahí la importancia para todos de dedicar tiempo para participar, y dialogar sobre los principios en que reposa la cultura de la empresa, ilustrando lo más que se pueda sus propósitos para evitar todas las confusiones que puede provocar un vocabulario sujeto a los efectos accidentales.

Diálogo y transparencia son los medios comunes para autonomía y cohesión.
Los principios de comunicación vertical y los procedimientos de control sin dar explicaciones se oponen por su misma naturaleza a la noción de autonomía. ¿Se podría verdaderamente hablar de autonomía cuando toda decisión, en la fase de proyecto, debe ser sometida a un proceso rígido y que se tramita por arbitrajes en cascada a lo largo de la línea jerárquica? No es la noción de control la que se impugna, sino el contenido que se le ha dado al control y la manera como se ejerce.

Cualquiera que sea su modo de organización, la empresa no puede dispensarse de un sistema de control de los desempeños y del nivel de realización de los objetivos, sin los que no se podría tener un propósito estratégico. La necesidad de consolidar los resultados impone en todos los casos una homogeneidad de los instrumentos de verificación.

Pero lo que distingue a la empresa piramidal de una organización abierta a la autonomía de sus actores, es el control de sus modos de operar.

En el primer caso, lo que se pretende es asegurar el respeto de las normas de funcionamiento y de una programación centralizada de todas las tareas. En el segundo, se trata de no interferir sin más ni más en la elección de los medios y de los métodos que es el corolario de la autonomía, sino de detectar a tiempo las consecuencias de las decisiones de un grupo sobre el funcionamiento de los demás grupos: es la coherencia de las iniciativas entre sí.

Así es como, por ejemplo, la decisión de un equipo comercial de modificar sus condiciones de venta, debe insoslayablemente ser analizado en función de los cambios que induce sobre las demás funciones, como la logística, la facturación, la contabilidad, lo contencioso, la informática, etc.

Un camino viable consiste en delegar mucho a cada grupo autónomo la responsabilidad de su propia coherencia y de su cohesión en los demás. Esto supone la implantación de un sistema de comunicación interactivo destinado a confrontar permanentemente a todos los actores de la empresa independientemente de su función y de su estatuto, de modo que cada iniciativa puede ser objeto de un diálogo abierto entre todos a los que incumbe, aún indirectamente.

Así puede la dirección animar la formación, sobre una base permanente o temporal, de "grupos de coherencia" o comités pluridisciplinares en que están representados todos los servicios implicados en un mismo problema, del mismo modo que un dirigente se rodea de un comité de dirección. En estos grupos el intercambio será mucho más fructífero si cada quien puede expresarse libremente, cualquiera que sea su posición jerárquica, aun tratándose de asuntos que no son directamente pertinentes al campo de sus actividades. De ahí proviene el interés de no enfocarse a ciertas prácticas antiguas de conducir una reunión, muy normativa (orden del día con muchos detalles, lugares señalados...) que impiden manifestar claramente los conflictos y consiguientemente cómo manejarlos.

El éxito de tales acciones supone la búsqueda de la más grande transparencia en cuanto a la información.

La retención de informaciones, que da a algunos la ilusión de poder, priva efectivamente al autor de iniciativas de los medios de medir la coherencia de su acción. Los instrumentos de oficina ofrecen hoy facilidades para el tratamiento de la información que permiten informarse a tiempo e individualmente de todas las iniciativas que se toman, cualquiera que sea su origen. La empresa ganará en cohesión al difundir el uso de estos instrumentos en toda su estructura.

De la estructura piramidal a la estructura compleja.
¿En realidad es preciso escoger tajantemente entre los dos conceptos de estructuras de empresa, uno que se inspira en el modelo piramidal tomado de las
ciencias mecánicas y el otro que intenta un modelo celular proveniente de los descubrimientos de la biología? Probablemente no, porque la empresa es una organización muy compleja, que cada vez se abre más a su entorno. Querer a toda costa modelar su estructura, sería fijarla en el espacio y en el tiempo y limitar así sus capacidades de adaptación a un mundo cuyas evoluciones no se pueden prever.

También es ilusorio pensar en descubrir una estructura totalmente celular, como sería imaginar una organización perfectamente piramidal: la empresa es un lugar en que se compenetran estas dos formas estructurales en dosis variables según el tamaño, la especialidad, el entorno económico humano y la cultura.

La primera dificultad está en hacer que todos los actores lo admitan, porque se da un gran trecho entre el funcionamiento real de la empresa y la idea que los individuos tienen de ella. Las estructuras celulares, grupos de trabajo, comités, etcétera son todavía muy frecuentemente practicados como clandestinos, es decir, como parásitos o como caprichos de la dirección.

Al mismo tiempo los dirigentes pronto chocan con numerosas resistencias culturales en sus esfuerzos para aligerar las estructuras demasiado jerarquizadas reduciéndoles principalmente el número de escalones, porque con ello cuestionan un "orden establecido", las ventajas adquiridas, los prestigios sociales.

La segunda dificultad está en mantener una posición de equilibrio entre estas dos estructuras, sobre todo si esta posición evoluciona sin cesar en función de las presiones que ejercen sobre la empresa sus entornos internos y externos. Para resolver estas dificultades, la dirección no tiene otros recursos que reforzar su capacidad de escuchar al cuerpo social de la empresa y estar atenta a sus reacciones al mundo exterior, y debe preferir la experimentación a los discursos.

Conclusión.
La exploración de la paradoja "autonomía y cohesión" conduce a un cuestionamiento de los esquemas en que la empresa muchas veces se ha dejado encerrar.
Lo que da sentido a la empresa son sus finalidades y la comunidad humana que reúne para construir y poner en práctica una estrategia. Su estructura, sus métodos de funcionamiento no son sino medios que es necesario optimizar continuamente, renovarlos para coger las oportunidades y satisfacer las exigencias de un entorno cambiante.

Es necesario que superemos la imagen simplista de la empresa que se reducía a una hermosa máquina cuyos engranajes bien engrasados eran suficientes y adoptar una visión más compleja de una empresa que tiene necesidad de contradicciones para responder mejor a las esperanzas, también ellas contradictorias, de su entorno.

La complejidad de las estructuras y de los modos de funcionamiento que resulta de la conjunción de las lógicas de autonomía y de cohesión, facilita a las organizaciones reforzarse, dándoles una capacidad de rápida adaptación en todo aquello en que las técnicas de previsión aparecen insuficientes.

El esfuerzo de la dirección debe apuntar a la animación de una comunidad humana, para responder a la necesidad de pertenencia, condición de una solidaridad sin la cual no se puede dar cohesión.

La solidaridad no se impone; se construye progresivamente por el diálogo, la expresión clara y razonada de los objetivos, y sobre todo, por la paciencia que exige la lentitud con que se cambian las conductas.

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